Birçok işletmede işler tıkandığında ilk cümle şuna benzer: “Kimse sorumluluk almıyor.” Toplantılar uzar, işler bekler, kararlar gecikir ve herkes birbirine bakar. Bu tablo genellikle “insanların tutumu” olarak okunur. Oysa çoğu zaman sorun tutum değil tasarımdır. Yanlış karar alamayan organizasyonlarda sorumluluk eksikliği gibi görünen şeyin kökü, yetki–sorumluluk dengesinin bozulmasıdır. Bu yazı, yetki yoksa sorumluluğun da neden gerçek anlamda oluşmadığını sorgulayan bir içerik olarak kurgulanmıştır.
Sorumluluk, bir işi sahiplenmek demektir; fakat sahiplenmek, karar verebilmekle mümkündür. Eğer bir kişi bir işten sorumlu görünüyor ama o işin kritik kararlarını alamıyorsa, gerçekte sorumlu değildir. Çünkü sonuç üzerinde kontrolü yoktur. Kontrol olmayan yerde sorumluluk, sadece raporlama yüküne dönüşür. Raporlama yükü arttıkça insanlar daha temkinli olur, riski kendinden uzak tutar ve kararları yukarı taşır. Bu durum, organizasyonu yavaşlatan en görünmez frenlerden biridir.
Yetki verilmeden sorumluluk istenen yapılarda kararlar doğal olarak onay zincirine takılır. Küçük bir satın alma bile günler sürebilir, basit bir fiyat revizyonu “bir üstten” onay bekler, müşteri şikayeti çözümü başka bir departmanın imzasına bağlı kalır. Böyle bir ortamda insanlar işi bitirmek yerine “doğru kişiye doğru zamanda sormaya” çalışır. İş akışı, üretim ve hizmetten çok onay takibine dönüşür. Bu nedenle yanlış karar alamayan organizasyonların asıl problemi, kararların hiç alınmaması değil, kararların sürekli yer değiştirmesidir.
Yetki–sorumluluk dengesizliği, en çok da “hata korkusu” ile beslenir. Hata cezalandırılıyorsa, insanlar yetkisiz kaldıkları konularda zaten risk almaz; yetkili oldukları konularda bile tereddüt eder. Bu tereddüt, karar gecikmesi olarak görünür. Karar gecikmesi, sahada bekleme üretir. Bekleme, maliyet üretir. Böylece yetki verilmeyen bir organizasyon, farkında olmadan maliyeti büyüten bir yapıya dönüşür. Hızlı karar alamayan yapı, piyasada esnekliğini kaybeder.
Bu dengenin bozulduğu yerlerde “gizli yetki” ortaya çıkar. Resmî olarak yetki kimdedir belli değildir, ama pratikte bazı insanlar fiilen karar verir. Bu kişiler çoğu zaman kilit kişilere dönüşür, iş onların takvimine bağlanır ve organizasyon usta bağımlılığına benzer bir bağımlılık üretir. Bu durum kısa vadede işleri yürütür, ancak ölçeklenmeyi zorlaştırır. Çünkü büyüdükçe karar sayısı artar; kararlar tek noktada toplandıkça tıkanma kaçınılmaz olur.
Yetki eksikliği sadece hızı değil kaliteyi de bozar. Sahada sorun çıktığında doğru karar hızlı alınamazsa telafi gecikir, hata büyür ve maliyet artar. Müşteri tarafında da benzer bir tablo oluşur: müşteri bir yanıt bekler, siz “döneceğiz” dersiniz, geri dönüş uzar. Bu gecikmeler güveni zedeler ve çoğu zaman fiyat baskısını artırır. Çünkü müşteri güvenin azaldığı yerde pazarlık eder. Yetki–sorumluluk dengesizliği, böylece satışa kadar uzanan bir sonuç üretir.
Yetki yoksa sorumluluk da yoktur cümlesi, aslında tek bir şeyi hatırlatır: sorumluluk, sınırları olan bir alanda anlamlıdır. Hangi kararların kimde olduğu, hangi bütçe sınırlarının kim tarafından yönetileceği, hangi risklerin kim tarafından taşınacağı net değilse, kimse gerçek sorumluluk üstlenemez. İnsanlardan sorumluluk beklemek yerine, sorumluluğu mümkün kılan sınırları ve yetkileri tasarlamak gerekir.
Bu tasarımın merkezinde “karar türleri” vardır. Bazı kararlar stratejiktir ve üst yönetimde kalmalıdır. Bazı kararlar taktiktir ve orta kademe tarafından yönetilmelidir. Bazı kararlar ise günlük operasyondur ve sahada çözülmelidir. Günlük operasyon kararlarını yukarı taşıyan organizasyonlar, üst yönetimi de kilitler. Üst yönetim kilitlenince stratejik kararlar gecikir. Bu gecikme, şirketin geleceğini etkiler. Bu nedenle yetki dağıtımı, sadece iç düzen değil, rekabet gücü meselesidir.
Yetki–sorumluluk dengesini kurmanın bir diğer boyutu, ölçüm ve görünürlüktür. Yetki verildiğinde, kararların sonucu izlenebilmelidir. Bu izleme “kontrol” için değil “öğrenme” için çalışmalıdır. İnsanlar, karar aldığı için cezalandırılacağını düşünürse yetki kullanmaz. Karar aldığı için öğrenebileceğini ve gelişebileceğini düşünürse yetkiyi sahiplenir. Böyle bir ortamda sorumluluk, kaçılan bir yük olmaktan çıkar; işletmenin hızını artıran bir kas haline gelir.
Yanlış karar alamayan organizasyonlarda sorun çoğu zaman “sorumluluk almamak” değildir; sorumluluğu mümkün kılan yetki tasarımının eksikliğidir. Yetki verilmeden sorumluluk talep edildiğinde kararlar gecikir, işler bekler, maliyet büyür ve bağımlılık artar. Yetki–sorumluluk dengesi kurulduğunda ise organizasyon hızlanır, saha daha az bekler, müşteri daha hızlı yanıt alır ve şirket daha kolay ölçeklenir. Yetki yoksa sorumluluk da yoktur; çünkü sorumluluk, ancak karar verebildiğiniz yerde gerçek olur.
Bir yanıt yazın